Arbeitsproduktivität

 

kurvenlineare Entwicklung der Arbeitsproduktivität nach Alter (Anstieg nach Einarbeitung, langes Plafond und Abnahme ab 55/60). Allerdings variiert der Altersabbau berufsspezifisch und er ist von.

Arbeitspapier 3 Read more: Österreich macht es besser Offene Grenzen helfen den Bauern Seit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union haben sich die landwirtschaftlichen Exporte unseres östlichen Nachbarn versechsfacht. Der Beginn der Digitalisierung. Auf der anderen Seite kann mobiles Arbeiten ein nächster Schritt in Richtung ständiger Verfügbarkeit bedeuten — und damit den Stress erhöhen. Die Dynamik der Veränderungsprozesse verlangt stärker nach Umschulungen oder betrieblichen Fortbildungen.

Berufs-Porträts

Arbeitsproduktivität Definition. Als Arbeitsproduktivität bezeichnet man die Produktivität, bei der als Einsatzfaktor (d.h. im Nenner der Produktivitätsformel) die Arbeitsleistung angesetzt wird.

Oder ist die aktuelle Abflachung der Produktivität der Ausdruck einer langfristigen, säkularen Stagnation oder strukturellen Überakkumulation? Folgt man, so lautet ein wesentliches Argument, "der Logik der Substitution menschlicher Arbeit als Treiber der Produktivitätsentwicklung, wird irgendwann der Punkt erreicht sein, wo 80 bis 90 Prozent der Arbeit durch Maschinen übernommen werden können.

Ist dieser Punkt erreicht, sind die Substitutionspotentiale ausgeschöpft und der jahrhundertelange explosionsartige Anstieg der Arbeits-Produktivität flacht ab. Die Kernfrage ist damit, wo wir heute in dieser historischen Entwicklung stehen und welche bremsenden und limitierenden Faktoren künftig wirken? Insights Productivity Geschichte und Zukunft der Pro Wachstum der Arbeitsproduktivität entwickelter Länder Daten: Attraktive Raumkonzepte und vor allem die Vernetzung der Arbeitswelt unterstützen diese neuen Anforderungen.

Der War of Talents wird längst geführt. Ist er auch schon entschieden? Eine HR-Managerin meinte erst kürzlich dazu auf einer Veranstaltung: Mit hohen Gehälter wird die neue Generation gut ausgebildeter Fachkräfte allerdings nicht alleine zu ködern sein. Annehmlichkeiten in kommunikativer, räumlicher und technischer Art werden bei Zu- oder Absage für einen Job auch eine Rolle spielen.

Ähnlich verhält es sich mit Arbeitnehmern, die über langjährige Berufserfahrung verfügen. Auch einen War Room wird es in Zukunft immer geben, in dem das Projektteam Probleme gemeinsam an einem Tisch bewältigt.

Doch der Arbeitsplatz der Zukunft wird sich nicht an räumlichen Begebenheiten festmachen lassen. Seine Ziele und Anforderungen sind weitreichender. Denn wenn Unternehmen an den Arbeitsplatz der Zukunft denken und diesen auch konkret planen, sollten sie ihre Mitarbeiter in den Prozess mit einbinden. Demokratie ist ein wichtiges Kriterium für modernes Arbeiten.

Wenn Arbeitsaufgaben immer komplexer werden, dann steigen dementsprechend auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Deshalb ist Vereinbarkeit entscheidend: Arbeitnehmer müssen nicht mehr vereinbar sein mit den Wünschen und Zielen ihres Arbeitgebers, sondern der Job muss vereinbar sein mit der Sehnsucht nach Selbstbestimmung, Flexibilität, Kreativität und ausreichend Freizeit. Alphabet, Apple, Amazon und Co. Der Arbeitsplatz der Zukunft passt sich also an den Arbeitsanforderungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter an — und nicht umgekehrt.

Er ist kommunikativ, ermöglicht die Zusammenarbeit verschiedener Kollegen, wo möglich ist er mobil, in jedem Fall aber flexibel. Lebenslange Lernen wird den Arbeitsplatz der Zukunft mindestens genauso prägen. Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen den verschiedenen Ansätzen? Könnten Sie dafür mal ein konkretes Beispiel nennen?

Die Frage ist, was will ich von meinen Mitarbeitern? Reicht es, dass sie bei 80 Prozent Produktivität das machen, was die Führung ihnen gesagt hat? Oder will ich, dass sie sich einbringen, mitdenken und Verantwortung übernehmen?

Wir sehen in vielen empirischen Studien, dass sich klassische Formen von Führung, Anreizsystemen und Hierarchie nicht positiv auf Commitement, Mitdenken und Eigenverantwortung auswirken. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und immer kürzer werdender Innovations- und Produktzyklen, kommt es in erster Linie auf die Reaktionsfähigkeit und organisationale Beweglichkeit zur Entwicklung innovativer Produkte und Momente an.

Eine veränderte Führungsrolle, Enthierarchisierung und Bottom-up-Steuerung der Organisation sind hier ein wesentlicher Beitrag. Wie können Arbeitgeber, die sich auf die New-Work-Reise begeben möchten, am besten beginnen? Sie sollten sich zunächst einmal fragen, was der Markt, Kunden und Geschäftsmodelle von der Organisation wirklich erwarten und über wie viel soziale, technische und prozessbezogene Innovationsfähigkeit das Unternehmen im Moment verfügt. Welcher Ansatz hat Sie da am meisten überrascht oder beeindruckt?

Der ehemalige Personalvorstand Thomas Sattelberger hat einmal den berühmten Satz gesagt: Dagegen bin ich davon angetan, wie mutig und umfassend zahlreiche Unternehmen das Thema New Work bereits angehen. Hierarchien werden abgebaut, die Machtverteilung und Verantwortungsdispersion gestärkt, Individualität in Systemen, Prozessen und in Karrierewege umgesetzt. Genau wie in unseren empirischen Studien zeigen diese Ansätze eine erhöhte Innovations- und Motivationsintensität bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

New-Work-Kritiker wie zum Beispiel Prof. Kühl halten all diese Ansätze für reine Rhetorik: Hierarchien würden nicht abgeschafft, nur kaschiert. Dynamik und Veränderung habe es auch schon vor der Digitalisierung gegeben…. Ich sehe in den Studien, die wir durchgeführt haben, dennoch einen signifikanten Unterschied in der Innovationsleistung von Unternehmen in Abhängigkeit von deren Führungs-, Prozess-, und Steuerungsgestaltung.

Ob das nun New Work oder irgendwie anders betitelt wird, ist für mich nicht entscheidend.